El caso ESAB Argentina (2014)

GESTIÓN DE LA COMUNICACIÓN PARA LOGRAR RESULTADOS DE NEGOCIO EN CONTEXTOS ADVERSOS

Fernando Vidal, Gerente Comercial de ESAB Argentina nos cuenta cómo, frente al complejo contexto del país que limita los negocios tradicionales, definieron generar una estrategia que involucre a toda la compañía en un cambio histórico del modelo comercial. Cómo fue la reconversión aplicando el Sistema de Comunicación 1A.

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ESAB es líder mundial en la producción de equipos de soldadura y corte y productos consumibles. Sus soluciones y equipos innovadores, de reconocimiento mundial son desarrollados con el aporte de sus clientes y se construyen con la experiencia y la herencia de un líder mundial en fabricación.

soldador

El grupo ESAB es propiedad de Colfax Corporation. Durante más de 100 años desde su fundación, ESAB presta servicios a un mercado global. El grupo está organizado en regiones: Europa, Norteamérica, Sudamérica, Asia/Pacífico e India. ESAB está representado en la mayoría de los países por subsidiarias o agentes. La división de Ventas y soporte al cliente está establecida en 80 países distribuidos en cuatro continentes.

LA VISIÓN DEL NEGOCIO: TENÍAMOS UN SUEÑO

El proceso de cambio se inició por el año 2009, cuando Fernando Vidal ingresó a la compañía como Gerente Comercial. Comenzó a trabajar en la búsqueda de ampliar los procesos comunicacionales. Empezaron a realizar reuniones con los equipos, lidiando con la resistencia interna, ya que estos encuentros eran percibidos como “Pérdidas de tiempo”. Lentamente fueron construyendo el “Equipo de Conducción”, dentro del equipo comercial, conformado por un grupo de personas claves que, según Fernando “teníamos valores comunes y entendíamos hacia donde íbamos”.

Fernando Vidal

En 2009 comenzamos a construir nuestro sueño y sabíamos a donde queríamos llegar. “Ser reconocidos como el mejor equipo Comercial del Mundo”.
Fernando Vidal, Gerente Comercial de ESAB Argentina.

El cambio consistió en quebrar un modelo comercial histórico que ya no aportaba soluciones en el presente e instalar un modelo nuevo, apoyados en herramientas de la metodología de Comunicación 1A para alinear al equipo de conducción, luego a las casi cuarenta personas de todo el equipo comercial y finalmente a todos los distribuidores.

Esto requeriría que todos los actores salieran de su zona de confort para desarrollar nuevas habilidades, enfoques y estrategias desde cada puesto. La organización comercial pasaba de una estructura con una división geográfica por regiones, a una estructura con orientación a la venta de productos y servicios por canales, con impacto directo en la remuneración y mayores desplazamientos geográficos para los vendedores. En palabras de Fernando, “se acababa la comodidad de los feudos que operaban con ciertos vicios comerciales con clientes y distribuidores históricos y se levantaba la vara para que cada miembro del equipo comercial se viera desafiado en realizar lo que mejor saben hacer allí donde el cliente lo necesitara. Llevar el mejor servicio posible, con las personas idóneas en el tema, donde pudieran aportar el mayor valor”.

El proceso de cambio apremiaba debido a los resultados desfavorables, el contexto macroeconómico y ciertas políticas gubernamentales que no ayudaban a vislumbrar una solución sencilla. Respecto de esto, Fernando afirma: “en contextos difíciles se pueden hacer cosas diferentes, simplemente pasa por no encerrarse en la situación, no generar excusas. La situación del país no depende de nosotros ni podemos hacer nada para que eso cambie. Pero sí podemos hacer las cosas que dependen de nosotros, comprometernos a hacer cosas diferentes, a tratar de usar las mejores prácticas y de llevar nuestros objetivos adelante. En general soy positivo. Creo que siempre, aún en los peores momentos, se pueden hacer cosas importantes si uno se genera el espacio para pensar.”

PRIMERO ADENTRO: LOS DESAFÍOS PERSONALES

La ayuda y colaboración aportada por los facilitadores certificados en Comunicación 1A fue muy relevante. Fernando afirma: “los sentimos uno más del equipo, no sólo por entender en que contaba nuestro proyecto sino también por comprender que nos pasaba en el plano emocional. Fuimos trabajando para que los miedos y la resistencia al cambio no nos paralizaran ni nos impidieran avanzar”, y agrega: “mi principal desafío personal pasó principalmente por cruzar el límite de la duda; saber si tenía la capacidad de llevar adelante este proceso, no sólo por mi capacidad intelectual, sino poner a prueba la pasión y ganas de ver y atravesar el cambio y en definitiva ser feliz con ello, disfrutándolo mientras hay que transitar la tormenta.”

Creo que nunca podemos afirmar “lo logramos”. Vamos alcanzando lugares, destinos, sueños que nos ponemos. Pero en definitiva, a medida que llegamos a esos lugares ya estamos pensando en los siguientes.

Siempre miramos hacia atrás para reforzar nuestros sueños y miradas, para saber de dónde salimos. Y repensamos todo el tiempo a donde queremos llegar.

Fernando Vidal.

TIMONEANDO EL BARCO: CRONOLOGÍA DEL DESAFÍO

2010

  • Comienzo trabajo en comunicación interna
  • Sinergia de la primera sucursal
  • Implementación de los planes estratégicos
  • Constitución del equipo de Conducción

2011

  • Se continúa con el desarrollo en comunicación interna
  • Sinergia de marcas y negocios
  • Sinergia de la segunda sucursal

2012

  • Sinergia total del Negocio
  • Cambio de Accionistas en la organización
  • Despiden al Gerente General – Comienza estructura Matricial con reporte a la región.
  • El control de casa matriz pasa de reportes mensuales a semanales.

2013

  • Metodología DMM.
  • Cambio del Director Regional.
  • Se abre la primera fábrica de máquinas de soldar en Argentina.
  • Comienzo del trabajo de preparación de la organización para el cambio con la metodología de Comunicación 1A. Estrategia de contención y desarrollo de habilidades comunicativas para afrontar la crisis.
  • Se realiza un primer diagnóstico de comunicación interna en el área comercial en febrero.
  • Durante el año se realizan tutorías comunicacionales con el Gerente Comercial y una intensa agenda de encuentros por equipos en cada trimestre.
  • Se realizan dos Workshops de integración y alineación comunicativa (julio y diciembre)
  • Se transitan los peores resultados de la historia durante el primer semestre ( julio 2013 ), cerrando el año con saldo positivo (diciembre 2013)
  • En noviembre se comunica a todas las audiencias el cambio de modelo comercial, realizando un período de prueba de tres meses entre diciembre y febrero 2015.

2014

  • Cambio de Modelo Organizacional en marcha
  • Organización por Canales en curso.
  • Crece la profesionalización de los distribuidores con evaluaciones periódicas. Gran parte de la cartera de clientes pasa a manos de los distribuidores.
  • Se desarrollan los distribuidores y se transfiere conocimiento desde el personal comercial de ESAB que se dedica a tareas más estratégicas.
  • Cambio con nuevo modelo de ventas en curso. Crece la demanda. Se mejoran los resultados del año anterior.

Un momento clave del proceso se dio el 22, 23 y 24 de noviembre del año 2014 donde afrontaron uno de los mayores retos con herramientas de la metodología de Comunicación 1A: alinear al equipo de conducción, luego a las cuarenta personas de todo el equipo comercial y finalmente a todos los distribuidores con el nuevo modelo. El modelo, resistido desde un inicio por los propios comerciales, rápidamente cobra entidad propia y al encontrar los primeros beneficios y resultados comienza a profundizarse y afianzarse.

 APRENDER DE LA PROPIA GESTIÓN

 Para Fernando, los principales aprendizajes del proceso pasaron fundamentalmente por entender que siempre es más fácil operar desde las excusas, “decir que no se puede cambiar, justificar nuestras incapacidades, que no se puede soñar, que se puede cambiar pero que es mucho esfuerzo, mucha dedicación, mucho sufrir a veces”, pero sostiene que la recompensa es enorme al ver que las cosas cambian y que se concretan los sueños que parecían inalcanzables.

“Las ideas y las visiones son muy importantes, y la convicción y pasión para llevarlas adelante son tan importantes como tener esa visión”.

Fernando Vidal.

RESULTADOS

Al momento de analizar resultados, Fernando observa: “las actividades de la metodología nos ayudaron a transitar el cambio de una manera más ordenada, y nos permitió descomprimir las angustias por el cambio y facilitar la concepción de una nueva mirada; todo esto a través de una metodología que está muy bien estructurada, y permite medir objetivamente el proceso.”

Algunos resultados obtenidos, en palabras de Fernando:
– La generación de variables objetivas y medibles en un proceso que, a priori, parece imposible de dimensionar o “numerizar” como es la comunicación. Al determinar el indicador y volver a medir se ven resultados concretos.

– Los líderes del equipo comercial pudieron cambiar la mirada y ocupar un rol de agentes de cambio apoyados en la metodología de Comunicación 1A durante todo el proceso

– Las personas del equipo comercial de ESAB pudieron capitalizar los aprendizajes y desarrollar al máximo sus capacidades luego de transitar con contención la resistencia inicial.

– Los distribuidores, con mayor nivel de protagonismo y exposición en el nuevo modelo, pudieron desarrollar sus propias estrategias de negocio acompañados y tutoreados por el equipo comercial de ESAB, quien pudo transferirles conocimientos que pudieran aportar soluciones a sus áreas de mejora detectadas en las evaluaciones.

– Crecimiento de las ventas y anticipación a la venta futura que se asegura hoy con dos meses de anticipación, lo que permite ampliar el tiempo de planeamiento estratégico para detectar y abordar nuevas áreas de oportunidad.

Tanto Fernando como su equipo tienen claro qué es lo que viene por delante: “seguir mejorando, seguir aplicando mejoras tratando de innovar todo lo posible haciendo cosas que pocos hacen, diferenciándose por sus experiencias, aprendizajes, vivencias y metodologías.”

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